Jobsharing als Antwort auf eine veränderte Arbeitswelt Jobsharing als Antwort auf eine veränderte Arbeitswelt

Im Interview mit Janina Schönitz und Stefanie Junghans räumen wir mit den Mythen rund um Jobsharing auf. Gemeinsam haben sie das Buch „Co-Leadership“ geschrieben.

Janina Schönitz leitet im Tandem mit Miriam Kotte die Abteilung „Strategie und Reporting Nachhaltigkeit und Umwelt“ bei der Deutschen Bahn. Stefanie Junghans arbeitet bei Haniel, einem nachhaltigen Portfolioinvestor, als „Head of Talent“ (Co-Leadership).

Mythos 1: Jobsharing ist nichts für jeden Job. 

Grundsätzlich funktioniert Jobsharing für jeden Posten und auch auf Führungsebene! Entscheidend ist, dass die Verteilung von Aufgaben und Zeit gut abgestimmt ist und das Tandem gut zusammenarbeitet. Sind diese Grundvoraussetzungen gegeben, kann Jobsharing sogar zu besseren Ergebnissen führen. Führungskräfte, bei denen bereits erfolgreich das Jobsharing-Modell erprobt wird, sprechen den Tandems eine höhere Produktivität und Innovationskraft zu. Bei der Deutschen Bahn ist Jobsharing, insbesondere in Führungspositionen, bereits gelebte Realität und soll auch noch weiter ausgebaut werden. Aber auch viele andere Unternehmen öffnen sich dieser neuen Arbeitsform.

Mythos 2: Beim Jobsharing macht Jede(r) nur die halbe Arbeit.

Wenn eine Position geteilt wird, heißt das nicht automatisch, dass beide Personen nur 50% arbeiten. Um das volle Potenzial von Jobsharing zu erreichen, ist eine Überschneidung der beiden Partner:innen zu empfehlen (z.B. 60%/60%). In dieser Zeit werden übergreifende Entscheidungen getroffen, Perspektiven zusammengebracht und Probleme gelöst. Durch die Teilzeitmodelle ist Jobsharing besonders interessant für Zielgruppen, die reduziert arbeiten möchten. Ein Jobsharing-Modell kann auch umfangreichere Arbeitszeiten (bis Vollzeit) beinhalten, wenn der Job einen entsprechend großen Aufgabenbereich umfasst oder Zusatzaufgaben abgedeckt werden. Die Wahl der Arbeitszeit ist flexibel und sollte sich sowohl an den Bedürfnissen der Tandempartner:innen sowie des Unternehmens orientieren.

Mythos 3: Jobsharing birgt viel Potenzial für Chaos.

Jobsharing in Führungspositionen bedeutet nicht, dass Chaos in der Kommunikation entsteht. Anforderung eines funktionierenden Jobsharing-Modells ist, dass das Umfeld – egal ob Mitarbeitende, Führungskraft, Kund:innen oder Partner:innen – keine Nachteile haben oder Dinge „zwei Mal sagen müssen“. Um das zu verhindern, braucht es allerdings klare Regeln und gute Kommunikation. Diese kann entweder die Aufgabenteilung aufzeigen oder einen zentralen Kanal beinhalten. Eine solche zentrale Stelle kann durch eine Persona mit eigener Emailadresse dargestellt werden – meist aus einer Kombination der Namen der Tandempartner:innen. Bei der DB arbeiten wir zum Beispiel mit einer gemeinsamen E-Mailadresse, einem gemeinsamen Kalender und geteilten Dokumenten. Der zentrale Kanal bildet dann das Eingangstor – welche Person aus dem Tandem die Aufgabe letztlich übernimmt, sprechen Beide untereinander ab.

Sind diese Mythen erst einmal aus dem Weg geräumt, verspricht Jobsharing positive Ergebnisse und mehr Zufriedenheit bei Mitarbeitenden und Unternehmen.

Mehr über das Jobsharing-Modell bei unserem Chef:innensache-Mitglied Deutsche Bahn gibt es hier.

Über das Buch

In ihrem neuen Buch „Co-Leadership“, erschienen im Vahlen Verlag, bringen Stefanie Junghans und Janina Schönitz Klarheit und Orientierung in das viel diskutierte Thema. Die beiden Autorinnen sind bei ihrem jeweiligen Arbeitgeber im Co-Leadership-Tandem tätig und sprechen auf Veranstaltungen über neue Arbeitsmodelle. Das Buch richtet sich an Unternehmen, Arbeitnehmer:innen und alle, die sich dem Thema Co-Leadership nähern möchten. Weitere Infos zum Buch hier: https://www.amazon.de/Co-Leadership-Jobsharing-Antwort-ver%C3%A4nderte-Arbeitswelt/dp/380067176X

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