Entwicklung Deutsche Börse goes Chef:innensache

Liebe Heike, stellvertretend für die Deutsche Börse dir ein herzliches Willkommen bei der Initiative Chef:innensache. Wie lief der Entscheidungsprozess dazu ab, war Überzeugungsarbeit notwendig?

Diversity, Equity & Inclusion (DEI) sind als Kernthemen schon seit Langem fester Bestandteil unserer Unternehmenskultur. Unsere Grundsätze und Ziele sowie alle DEI-Dimensionen, entlang derer wir unser Engagement ausrichten, sind in einer verbindlichen internen Richtlinie genau definiert. Die Strategie für Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion in unserem Unternehmen wird durch unser DEI Council umgesetzt und gefördert. Besonders freut mich aber, zu sehen, wie das Thema in unseren internen Netzwerken auch von den Mitarbeitenden selbst vorangetrieben wird.

Seit vergangenem Jahr haben wir außerdem einen offiziellen Chief Diversity Officer. Seine erste Aufgabe bestand darin, den Status quo unserer Initiativen und Projekte zu erheben. Diese Vorarbeit war die Basis für den nächsten Schritt: die Ziele für die kommenden Wochen, Monate und Jahre in eine solide DEI-Strategie zu gießen.

Ein Aspekt war uns dabei besonders wichtig: der aktive Austausch mit sinnvollen externen Netzwerken, um den Blick über den eigenen Tellerrand hinaus zu stärken. Chef:innensache fiel uns dabei durch Authentizität, die breite operative Arbeit sowie die guten Vernetzungsmöglichkeiten auf. Somit sahen wir die Initiative als optimale Ergänzung zu unserem eigenen Engagement. Kurzum: Überzeugungsarbeit war nicht nötig.

Du bist seit vielen Jahren in verschiedenen Führungspositionen tätig. Wie hast du selbst Chancengerechtigkeit für Karrierepfade in dieser Zeit erlebt und wie haben sich die Anforderungen an Führung entwickelt?

Ich bin froh, sagen zu können, dass ich mich selbst nie benachteiligt gefühlt habe. Klar, das können nicht alle von sich behaupten. Aber ich hatte das Glück, zu Beginn meiner Karriere einen Vorgesetzten zu haben, der mich als Sponsor immer unterstützt hat. Das allein reicht aber noch nicht – man muss solche Chancen dann auch nutzen, seine Wünsche und Ziele äußern und seinen Weg aktiv mitgestalten.

Die neuen Generationen auf dem Arbeitsmarkt fordern das viel stärker ein. Sie legen auch deutlich mehr Wert auf Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion. Gleichzeitig hat sich auch am Arbeitsplatz selbst viel getan: Durch die Einführung hybrider Arbeitsmodelle und den rasanten technologischen Fortschritt ist unsere Arbeitsumgebung flexibler, globaler und vernetzter geworden. Auf der anderen Seite haben wir es aber auch mit weltweiten Krisenlagen und demographischem Wandel zu tun.

Was heißt das nun für Führungskräfte? Die Anspruchsgruppen sind vielfältiger und die Herausforderungen komplexer geworden. Wenn wir gute Führung vorleben wollen, dann müssen wir umdenken und einen flexiblen Rahmen schaffen, in dem Veränderung stattfinden kann. Es ist unsere Aufgabe, die Vielfalt unterschiedlicher Interessen und Bedürfnisse zu erkennen, sie zu verbinden und gegenseitiges Lernen und Anerkennung zu fördern. Empathie und Selbstreflexion sind heute wichtiger denn je.

Braucht es aus deiner Sicht eine Quote für Frauen in Führungspositionen?

Es wäre wünschenswert, wenn wir auch ohne Quoten und Gesetze zu einem ausgewogenen Geschlechterverhältnis kämen. Leider sehen wir immer noch, dass das von allein nicht funktioniert. Um den kulturellen Wandel aktiv zu unterstützen, kann die Schaffung von Anreizen helfen. Bestes Beispiel: der verlängerte Anspruch auf Elterngeld, wenn auch Väter mindestens zwei Monate Elternzeit nehmen, der zur breiten Akzeptanz von Vätern in Elternzeit geführt hat. Zudem legen Offenlegungspflichten, wie sie z. B. die Lohntransparenz-Richtlinie fordert, den Finger in die Wunde. Das wird den Wandel noch schneller beschleunigen als alles andere.

Neben alldem braucht es aber auch Vorreiter und Vorbilder. Mit unserer Unternehmenskultur können wir aktiv Einfluss darauf nehmen. Wie verteilen wir Ressourcen und Verantwortung? Wen lassen wir in unseren Meetings oder auf einem Podium sprechen? Wie gehen wir mit Elternzeit-Pausen um? Wie sensibilisieren und aktivieren wir unsere Führungskräfte? Indem mehr Menschen die traditionellen Wege verlassen, werden die untypischen Pfade breiter und sichtbarer für alle. Gute Führung bedeutet auch, den Mut zu haben, am eigenen Verhalten etwas zu ändern: mal den Führungsstil hinterfragen, sich auf Neues einlassen, mit unterschiedlichen Führungswegen experimentieren. Denn die unterbewussten Vorurteile sind nicht nur im Umfeld von Frauen verankert, sondern auch in ihren eigenen Köpfen.