Chef:innensache: Jahresreport 2026 Mut zur Macht: Jahresreport 2026 der Initiative Chef:innensache

In gemeinsamer Arbeit mit der Macromedia University schafft dieser Report eine wissenschaftliche Basis, um Macht besser zu verstehen. Wer strebt nach Führungspositionen und wie können wir die Begeisterung für Führung stärken? An welche Bedingungen knüpfen Frauen ihre Führungsambitionen? Wie verteilt sich Macht in Organisationen? Welche Strukturen braucht es, damit Frauen gleichberechtigt gefördert werden und wie verändern sich diese in unsicheren Zeiten? Der Report zeichnet ein umfassendes Bild und bietet Lösungen und Best Practices für Organisationen.

Führung braucht Vorbilder. Ambition braucht Bedingungen. Macht braucht Zugang

Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick:

Studie 1 zu Karriereambitionen (Repräsentative Umfrage mit 1.000 Befragten):

• 4 von 5 Befragten nennen Netzwerken, Sponsoring und Mentoring als zentrale Faktoren für beruflichen Aufstieg.
• ABER: Männer (73,7%) haben bei Beförderungen häufiger Empfehlungen von Führungskräften erhalten als Frauen (66,7%).
• Bei der Führungsmotivation spielen verschiedene Faktoren eine Rolle. Insgesamt am stärksten ausgeprägt ist die prosoziale Motivation, der Wunsch, andere zu unterstützen und gemeinsam Ziele zu erreichen. Der größte Unterschied zwischen Männern und Frauen liegt in der sozial-normativen Führungsmotivation. 55% der Männer, aber nur 40,8% der Frauen empfinden Führen als ihre gesellschaftliche Pflicht.
• Vorbilder sind wichtig: Je positiver die Befragten, die Führungskräfte in ihrem Unternehmen wahrnehmen, desto motivierter sind sie, selbst eine Führungskarriere anzustreben. Dieser Zusammenhang liegt sowohl bei Männern als auch bei Frauen vor, insbesondere in jüngeren Zielgruppen.
• Männer empfinden ein ähnliches Stresslevel durch das Privatleben wie Frauen. Das steht im starken Gegensatz zu der Tatsache, dass Frauen deutlich mehr unbezahlte Arbeit leisten.

“Dass der wahrgenommene Stress vergleichbar ist, zeigt dringenden Handlungsbedarf. Unbezahlte Arbeit muss gerechter verteilt werden, damit Frauen in ihrer Karriereentwicklung nicht benachteiligt werden. Dazu braucht es ein gesellschaftliches Umdenken und eine stärkere Beteiligung von Männern“, ordnet Katharina Schleeberger, Geschäftsstellenleiterin der Initiative Chef:innensache, ein.

Studie 2 zu Führungsambitionen von Frauen (Qualitative Studie mit 31 Expertinneninterviews)

Frauen, die die Voraussetzungen für eine Führungsposition erfüllen, stehen Führung grundsätzlich positiv gegenüber (Zustimmung von 27 von 31 Frauen). Allerdings nennen Frauen Bedingungen, um tatsächlich eine Führungskarriere zu verfolgen. Das sind

• Chancengerechtigkeit
• finanzielle Rentabilität
• psychologische Sicherheit
• weibliche Vorbilder
• Work-Life-Integration

Insbesondere das Thema Flexibilität und Vereinbarkeit treibt Frauen um. 28 von 31 der befragten Frauen nennen flexiblere Arbeits- und Führungsmodelle als wichtige Voraussetzung.

Weibliche Nachwuchsführungskräfte betonen die Bedeutung von Vorbildern. „Vorbilder bieten Orientierung und Inspiration“, erklärt Dr. Frank Kohls, Geschäftsführer Personal bei Chef:innensache-Mitglied IBM. „Ihr volles Potenzial entfalten wir aber erst, wenn wir sie in den Austausch mit potenziellen Nachwuchsführungskräften bringen. Konkrete Handlungsempfehlungen und Karrieretipps sowie das Schaffen von praktischen Chancen sind bedeutende Hebel, die Unternehmen noch besser nutzen können.“

Studie 3 zu Machtstrukturen in Unternehmen (Qualitative Studie mit 15 Expert:inneninterviews)

In der Mehrheit der untersuchten Fälle bleibt fachliche Expertise auch unter Krisendruck zentral für die Entscheidungsfindung. Entscheidungen werden häufig unter Einbindung der jeweils zuständigen Expert:innen getroffen. Es zeigten sich aber auch Fällen, in denen Entscheidungen in Krisen zentralisiert werden, wodurch Hierarchiegedanken und Rollenbilder stärker zum Tragen kommen können.

Die Frauenförderung bleibt robust, sofern sie in die Unternehmensstrategie eingebunden und prozessual abgesichert ist, während Einzelmaßnahmen an Wirkung verlieren können.

Was sich andere Organisationen abschauen können

In den letzten Jahren waren Organisationen immer wieder mit plötzlich auftretenden Krisen konfrontiert, ausgelöst beispielsweise durch die Corona-Pandemie, den Krieg in der Ukraine oder den Nahost-Konflikt. In diesen Situationen waren Organisationen oft zu schnellem Handeln gezwungen, während langfristige Strategien überdacht und angepasst werden mussten. Die folgenden Beispiele zeigen auf, wie Organisationen reagiert haben und welche Prozesse in unsicheren Zeiten aufgesetzt wurden.

„Es waren nicht nur Vorstände im Krisenstab [während der Corona-Pandemie], sondern Experten: jemand mit medizinischem Verständnis, jemand, der sich mit Kommunikation und Reputation auskennt, jemand aus dem Risikomanagement, jemand, der Personal führt – also sehr interdisziplinär. […] Ich habe alle Experten an einem Tisch, und nun kommen wir sehr schnell in Entscheidungen rein. […] Insofern: Frauen behalten auch in der Krise ihre Entscheidungsmacht – das bringen ihre Jobs mit sich.“

„Wir haben die Initiative ‚Führung trifft psychologische Sicherheit‘. Dabei geht es darum: Wie schaffe ich Räume, in denen Mitarbeitende in diesen volatilen Zeiten angstfrei arbeiten und sich trauen, offen über ihre Rahmenbedingungen zu sprechen? […] Wir versuchen, das klassische Hierarchiedenken aufzulösen und zu sagen: Hier hat jeder Verantwortung – in einer anderen Dimension.“

„Wir haben als Konzern erst mal angefangen, überhaupt zu adressieren, dass es Unsicherheiten gibt und wie man mit Unsicherheiten umgeht und was es in unsicheren Zeiten braucht. Natürlich braucht es Entscheidungsstärke, aber es braucht auch ein hohes Maß an Kommunikation. […] Keiner weiß, wo die Reise hingeht, und wir müssen im Kopf so agil sein, dass wir darauf reagieren können. Dass man eine Sache, die man entschieden hat, für immer durchfährt, ist schon lange nicht mehr so wahrscheinlich wie noch vor zehn Jahren. Und darauf müssen sich alle einstellen. […] Das ist eine transformatorische Aufgabe, und da muss man die Leute mitnehmen und das auch adressieren, ohne in irgendeiner Form alarmistisch zu wirken und Allen Angst zu machen.“

Maßnahmen für chancengerechte Führung

Neben dem Umgang mit Krisensituationen sind auch allgemeine Maßnahmen für Chancengleichheit entscheidend dafür, dass Parität in Führungspositionen erreicht werden kann. Im Folgenden werden weitere Beispiele für Maßnahmen, die in den Interviews genannt wurden, aufgeführt.

„Ich habe drei Jobtandems. […] Die drei anderen Teamleitungen sind doppelt besetzt, mit zwei Personen, die sich den Job teilen. […] Alles junge Eltern. […] Wenn ich vor der Entscheidung stehe: Möchte ich diese Person auf der Stelle halten oder suche ich jemand anderes? Dann war meine Entscheidung sehr häufig: Nein, ich möchte mit der Person weitermachen. Dann müssen wir die Regeln im System ein bisschen verändern.“

„Wir werden nach wie vor Geld in Maßnahmen stecken, die dafür sorgen, dass Mütter in Teilzeit, flexibel und mit Kinderbetreuung wieder in ihren Job einsteigen können. […] Neue Frauen reinbringen – das ist wichtig. Aber die, die da sind, auch halten, und zwar über ein paar Lebensphasen. […] Wir haben eine Betriebs-Kita, wir haben einen hohen Teilzeitanteil und es funktioniert gut. Wir haben flexible Arbeitszeiten, es funktioniert gut. […] Wenn du eine Frau in einer Entscheidungsposition hast, dann kommen auch mehr Frauen nach.“

„Wir gucken regelmäßig auf die Frauenquoten, nicht nur weil wir das müssen, sondern weil wir es auch wollen. […] Wir nehmen an Aktivitäten wie dem Girls’ Day teil, wir machen in einem Cross-Mentoring-Programm mit, wo Frauen explizit als Mentees gefördert werden. […] Wir haben ein internes Frauennetzwerk. […] Wir versuchen auch bewusst über Frauennetzwerke zu rekrutieren und überlegen uns auch im Employer Branding, wo wir bestimmte Zielgruppen ansprechen können.“